不過，英國公共衛生部的鄧寧博士則是提醒，口罩要正確配戴、經常替換、安全拋棄，還要配合良好衛生習慣才有效，雖然在醫療環境中很重要，但沒有足夠的證據證明在一般環境下有用。

而團結合作、透明及正確建議是戰勝病毒的關鍵。（2020年2月9日15:15更新流行疫情指揮中心回應｜更新：李修慧。

萊恩講完後轉向身旁的譚德塞說，「你可能想要講幾句，我知道你有其他討論」。4月時和平醫院曹姓婦人的病例用舊的標準（有無到過疫區）判定，但其實當時他們已經更新。疾病管制局局長蘇益仁回憶，當時台灣被拒於WHO之外，對防疫工作造成很多麻煩。」 綜合《端傳媒》和《蘋果日報》報導，直到國內相繼爆發和平醫院和高雄長庚醫院SARS群聚感染事件，WHO認為事態嚴重，才終於在2003年5月4日的大型的國際專家會議中，讓蘇益仁與陳建仁視訊參與。《端傳媒》報導，2003年3月14日，台灣就確認首樁SARS病例，最初，WHO甚至並未積極回應台灣的疫情通報，三天後才決定採取彈性策略，讓台灣以「中國台灣省」的名義，由台灣疾病管制局每日用電子郵件向WHO報告最新疫情。

會中有記者提問，關於下週2月11日及12日舉行的全球研究及創新論壇是否會邀請台灣專家參與？如果會邀，請問被邀請者及人數？若邀請是否代表世衛扭轉排除台灣參與的政策，但若台灣無法參與原因為何？ 萊恩並未直接回答提問，也未證實是否已邀請台灣專家，只說全球約有400位專家人士參與這場論壇，但很多合作夥伴因來自高風險區所以不會親自到日內瓦現場，屆時會有台灣的專家夥伴以「線上」（Online）方式參加，也有中國其他專家「線上」參與， 相信他們能高度參與並在討論時做出貢獻。蘇益仁回憶，「2003年5月4日，我跟現任副總統陳建仁第一次參加SARS會議，當時得到很多SARS疫情資料，這才讓我們省下很多力氣，因為前面只能以一種實驗性的方式嘗試，像是如何訂定隔離措施（有效的隔離措施很重要，不然會涉及到人權問題），然後也可以避免浪費不必要的醫療資源。我很感謝當初的自己沒有安逸於現狀，從未停止探索自己的想法，聽從內心的聲音一直不斷往前，才能不斷向上爬，工作越換越好。

這是我一年內換了三份工作的故事。二、學完了就趕快往高處爬，沒什麼不對 我只能說我求職運真好。大概半年後，唯一倖存的我也提了辭呈，因為我的人生只搭手扶梯，沒有要走樓梯。但內心一直有聲音提醒我：「你的能力真的就只值得這個程度嗎？只因為公司沒資源就讓創意成為一灘死水？」我清楚，這環境不會使人成長只會讓人安逸然後消極，於是在有點兩難狀態下默默的投了一家履歷…… 這是一家極具知名度的媒體公司，當時投履歷就只是抱著「投投看」的心態，所以過了兩個禮拜才發現原來對方有通知我去面試，又陷入掙扎到底是要安於現狀還是姑且一試？我對自己說：「既然機會都來了，沒有什麼理由不去試。

相處久了，發現其實我無法接受過度鄉民的想法跟做法，更何況你還是一家「時裝買手店」。大概三天後我又找到新工作了（而且就只投一家履歷），這是一間很知名的台灣設計師品牌，全台有近80間分店，當時品牌正在拓展電商走數位化，我的職位是「數位行銷專員」，雖然頭銜沒那麼好聽，但薪水還比上一份高滿多的。

Photo Credit： Reuters / 達志影像 三、即使滿意現狀，也不要停止探索自己 其實辭職前我很猶豫，因為上一份工作雖然有各種煩人事，但總是可以準時下班離家又超近，主管也管不了我，雖然不斷在做提案，但因為公司沒錢所以其實執行的程度有限，也因此我的loading不重卻還是該領的薪水一分也沒少。但現在我要用自身的經驗告訴大家，轉職不是什麼滔天大罪，只要抱持正確心態以及了解如何與自己對話，換掉不想要的工作才會一步一步朝更好的環境發展。然後一直重複一樣的戲碼，創意不斷被榨乾， 如果你也是行銷人你就會知道這有多痛苦。一進公司其實就覺得苗頭不對，主管們私下不斷抱怨公司，每天至少會開一次「我要遞辭呈了」的玩笑話，接下來每一週幾乎都會送走老人迎進不少新人，我的主管是個非常會帶人而且能力很好的專業經理人，原本一直在他保護傘下的我，到了他離職後我才看見公司真正的問題......每天做不完的提案，好不容易開始執行，中途老闆又會喊卡說重新提案。

」最後就是你們想的那樣，I got the offer當你想要討好所有人的時候，八成沒有人會被討好。這沒有在原本的計畫當中，但能夠意識到它的重要性，讓美術館能夠推出一個針對年輕人的會員機制。我甚至認為，對於現在的職場和人生規劃來說，還更有意義，因為他的理論，幫助我們能夠在混亂和過多的選擇和岔路之中，整理出更清楚的方向。

這就需要整個組織從上到下，都清楚了解什麼是重要的。最後一個關鍵問題，就是有關「計畫」。

彼得杜拉克（Peter Drucker）是20世紀最有影響力的企業管理學者。我認為，對於個人的生涯規劃，這五個問題也是一樣的重要。

計畫，就是把你的使命和目標能夠化為階段性，能夠執行的行動。一個公司會賺錢，就像是一個人會賺錢一樣，因為他提供了一個有價值的東西，無論是產品還是服務。你必須認真的，誠懇的，詢問你的客群的意見，真正了解他們要的是什麼。你看，光是這第一個問題，可能就考倒許多公司老闆了。第一個問題，是有關「組織的使命」What is our mission？這個問題也等於就是在問「我們的組織為什麼要存在」？這可不只是「為了要賺錢」這麼簡單喔。例如我是一個講師，我要追求的結果是「深刻影響一個學生的思維」，那我也就需要經常問學生，透過觀察或是交談，來知道我是否正在達成我要的結果。

舉個例子：有個醫院的急診室，原本的使命是「為醫院做緊急處理」。杜拉克說，這句話應該要精準到能夠印在一件T恤上。

於是杜拉克當顧問的時候，就建議這個急診室的使命改為「讓受苦的人能夠安心」。我最近讀了他的一本經典著作，這個英文書名就直接說明了這本書的內容：The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Organization「有關你的組織，你要回答的最重要的五個問題。

這時候他們發現，這也是一個機會，能夠與這些年輕人開始建立長期的關係，因為這個美術館有一個更大、更長期的目標，就是讓藝術能夠成為一個人終身的朋友。當然，你也不能假設你的客人「一定」會喜歡或不喜歡什麼。

你必須精準的定義出你的客人是誰，並且了解他們要的是什麼。即便你現在不是公司的管理人，把每一個問題中「我們的組織」改成「我自己」也一樣有意義。這也就是第三個問題：「我們的客人最在意的是什麼？」舉例來說，如果你開一家餐廳，你的客群有很多愛拍照的網美，你就不只要把菜做得好吃，也必須特別注意裝潢，也要注意擺盤。第四個關鍵問題，是「我們要什麼樣的結果？」 我們都習慣定出數字目標，例如銷售量、回購率、等等。

但我們也不要忘了，很多時候，我們要的結果，未必能夠用數字定出來。你也可以這麼問：「我們要為社會解決什麼樣的問題？」這必須是一個能夠反映出創始人和整個組織的初衷和願景的一句話，而且最好是一句話。

你需要有計畫，你也需要設定審核這些計畫是否有效的方式，並且每隔一段時間，能夠檢視這些計畫。雖然他在2005年去世，但他之前所寫的書絲毫沒有受到飛速的科技發展而顯得過時。

但實際觀察之下，發現許多時候，急診室裡除了病人，也有很多焦急的家屬。但只有這麽做，整個組織，所有一起工作的人，才能夠知道什麼是重要的，包括該如何篩選機會、處理危機，如何做各種大大小小的決定。

最直接的方法，就是直接問他們。舉例來說，一個美術館在舉辦一個漫畫藝術家的展覽的時候，發現吸引來了特別多的年輕人。現在你知道了這五個關鍵問題，就可以開始應用在自己的工作上。這確實需要很多的討論，甚至辯論，才能夠精準地答覆。

以這個新的使命，所有醫生、護士、工作人員的態度都必須調整，因為這個時候他們發現，除了病人以外，如何讓家屬安心也變得相當重要，他們心裡也正在受苦啊。這就一層一層結構起來，成為我們每天的「工作」了。

而這個急診室，後來得到了相當高的評價，整體的工作效率也提升了。如果你能夠找到你的人生使命感，知道你要服務的是誰（無論在工作上，或是生活上），了解他們最在意的是什麼，知道自己要什麼樣的結果，並且有個行動計畫，我相信你一定能夠更有效率、思緒更清楚、做事情更到位，並且更知道什麼該做、什麼不該做、什麼需要做、以及什麼可以不做。

這有另外一個好處：你在檢視的過程中，也可以看是否這些計畫，正在創造其他的機會，是能夠幫助你更快達到你的長期目標。一個使命的微調，可以改變一整個組織的運作方向

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